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“교과서는 절대 말하지 못하는 B2B 영업 현장의 이야기”

TSMC, SMIC, Siltronic, 아사히글라스(현 AGC) 등

세계 유수의 IT 기업을 대상으로 영업 마케팅을 펼쳤던

지난 20여 년의 기록

저는 이 세가지 키워드로를 갖고서 책을 쓰기로 마음먹고 과거 1년치 주요 경제 뉴스들을 갈무리 하고 분류를 해 보았습니다. 그랬더니 실제로 경제 뉴스에서 가장 많이 언급되는 탑 5 주제(키워드)에 석유, 반도체, 달러가 포함되는 것을 확인할 수 있었습니다. 탑 5에는 ‘부동산’이나 ‘2차 전지’ 같은 키워드도 있었지만, 가장 오랫동안 우리 경제를 흔들어 왔고 앞으로 그럴 것 같은 세 가지로 석유, 반도체, 달러를 선택했습니다. (6쪽)

제주도에서 지하수를 채취하여 생수를 만들었습니다. 그런 다음 큰 비용을 투자하여 유통 조직을 만들고, 유명인을 섭외한 CF를 만들고, 그렇게 광고하면서 소비자의 선택을 받습니다. 판매에는 이런 방법만 있는 것은 아닙니다. 이마트나 코스트코 같은 대형 마트에 납품해 판매를 할 수도 있습니다. 이때 우리가 설득해야 할 상대는 개별 소비자가 아니라 마트의 구매 담당자입니다. 당연히 B2C와는 다른 방식의 접근이 필요합니다. 그리고 그 반대도 성립됩니다. (중략) 우리가 B2B라고 당연히 알고 있지만, 일반 고객을 대상으로 광고나 마케팅을 하는 사례가 꽤 많아졌습니다. 중요한 것은 같은 제품이라도 일반 소비자를 대상으로 한 마케팅은 좀 더 감성적이고 정성적으로 고객의 욕구를 자극해야 하고, 반면 조직과 회사를 대상으로 할 때는 조금 더 정량적이고 드라이하며 숫자로 각 담당자를 설득해야 한다는 점입니다. (26쪽)

B2B의 고객 수는 많을까요 적을까요? 일반적으로 B2C 소비자나 소매점은 수가 훨씬 더 많습니다. B2B 고객은 ‘소수’입니다. 대신 구매에 참여하는 인원이 많습니다. 공장에 설치하는 신규 장비 구입을 생각해본다면 쉽게 이해가 됩니다. 구매 담당자가 서명한다고 해서 그걸로 끝이 아닙니다. 결재를 올리면 공장으로 참조가 되고, 구매 팀장과 상무를 거쳐 재무팀으로도 참조가 되고, 다시 부사장과 사장을 거쳐야 결재가 완료됩니다. 그런 다음 물건이 도착하고 설치에 들어갑니다. 이 과정은 오랜 시간과 함께 수많은 논의와 협상을 필요로 합니다. 향후 발생할지도 모를 문제와 책임 소재 등을 명확히 혹은 불명확하게(?) 하기 위한 작업입니다. (30쪽)

B2B의 협상은 ‘계획’ 단계에서부터 고객과 경쟁사에 대해 최대한 많은 정보를 수집해야 하고, ‘대화’ 단계에서는 표면적인 요구 사항과 내면의 욕구를 빠르게 구분해야 하며, ‘제안’ 단계에서는 고객 입장에서 얻을 수 있는 가치를 정량적으로 정리해서 보여줘야 하고, ‘협약’ 단계에서는 마지막까지 자사에 유리하도록 마무리하고 계약을 신속하게 체결해야 합니다. 이러한 과정은 앞으로 공부할 내용의 전부라고 말씀드려도 될 정도로 중요한 프로세스입니다. (36쪽)

B2B 마케팅은 두 가지만 떠올리면 됩니다. 첫 번째는 ‘산업’(Industry)입니다. 보일러가 어떤 산업 분야에서 필요로 하는 물건일까요? 이 부분만 명확히 할 수 있다면 판매 전략 수립은 쉬워집니다. 보일러는 ‘건설 산업’에서 가장 많이 필요로 합 니다. 그런데 제품마다 거래하는 산업이 다양한 곳이 많습니다. 예를 들어 비료라 하더라도 고객의 산업은 ‘농업’과 ‘조경’으로 구분될 수 있고, 이들이 원하는 가치는 각각 다릅니다. (중략) 이제 두 번째 단계를 선정해야 합니다. 바로 ‘적용 분야’(Application)입니다. 보일러를 필요로 하는 건축물에는 어떤 것이 있을까요? 학교? 빌딩? 공장? 그런데 이런 공공장소로 쓰이는 빌딩은 대부분 중앙 공조 시스템을 갖고 있기 때문에 여러 대의 보일러를 필요로 하지 않습니다. 그러면 다수의 보일러가 필요한 건축물은 뭘까요? 바로 아파트입니다. 산업을 구분해서 우리 고객이 있는 산업이 어느 분야인지를 찾아보고, 그런 다음 적용 분야를 다시 구분해보면 영업해야 할 고객사가 보이기 시작합니다. (62쪽)

타겟 시장의 크기를 아는 것은 현실적인 접근 가능성을 평가하기 위해 중요합니다. 이를 통해 자원을 효과적으로 할당하고, 비즈니스 전략을 세워 수익성 높은 시장에 집중할 수 있습니다. 목표하는 B2B 시장 크기를 분석하는 방법은 TAM-SAMSOM이 유효합니다. (71쪽)

B2B 영업에서 고객사 내부 점유율은 전략과 전술 수립에 굉장히 중요한 척도입니다. 자사 제품을 많이 사용해 점유율 이 높은 고객사에는 추가 서비스를 제공해 경쟁사인 제2, 제3의 공급사가 넘볼 수 없도록 진입 장벽을 더 높여야 합니다. 반대로 낮다면 보다 공격적인 영업으로 경쟁사의 SOW를 자사의 것으로 만들어야 합니다. 따라서 독자께서 자동차 유리 제조사 K사 영업 본부장이고, 중국 시장에서 M/S를 늘려가기 위해서라면 주요 고객사의 시장 점유율을 최소 월 단위로 확인하고(가능하다면 주 단위로까지) 실시간으로도 볼 수 있게끔 디지털 대시 보드도 걸어두어야 합니다. (76쪽)

바잉센터는 기업 곳곳에 위치한 구매 관련 담당자를 뜻합니다. 앞서도 얘기한 것처럼 B2B 구매 의사결정에는 수많은 사람이 참여합니다. 각자 자신의 역할과 이해관계를 갖고서 의견을 냅니다. 이들을 이해하면, 각각의 의사결정에 미치는 영향력과 힘을 파악할 수 있어 보다 효과적인 세일즈 전략 수립이 가능합니다. 바잉센터를 구매팀으로 오해할 수도 있지만 구매팀은 바잉센터의 하나일 뿐입니다. (82쪽)

반도체 장비를 제조해서 납품하는 C사는 SK하이닉스의 2차 벤더(공급사)입니다. 1차 벤더사를 통해 SK하이닉스가 화학용제의 심각한 품질 불균일 문제를 겪고 있다는 사실을 알게 되고, 미국의 화학용 펌프 업체의 기술을 기반으로 솔루션을 제안하며 기회를 잡게 되었습니다. 파일럿 테스트의 결과도 좋았고 양산 테스트도 순조롭게 진행되었습니다. 이즈음 되면 SK하이닉스의 구매나 생산 담당자가 공장 감사(Audit)를 오게 됩니다. C사는 미국 펌프 업체 공장으로 직원을 파견해 숙소와 접대 장소, 골프장 등을 섭외하고 관광 일정까지도 챙겼습니다. 모든 것이 순조로울 줄 알았는데, 청천벽력 같은 소식이 전해졌습니다. 알고봤더니 미국 회사는 첨단 공장이 모여있는 사이언스 파크가 아닌 전통적인 중 소기업 공장들이 모여있는 공단 안에 있었습니다. 좀 오래되어 보이고, 지저분해 보이고, 뭔가 관리가 잘 안 되어 보이는 느낌에 SK하이닉스의 담당자는 ‘괴리감’을 심하게 느끼고는 계약을 취소해 버렸습니다. 바로 ‘구매자와 판매자의 유사성’ 문제로 노(No)해버린 케이스입니다(실제 사례가 아닌 필자의 상상력을 가미한 케이스입니다). B2B 마케팅에서는 우리는 누구를 상대로 하며 그들이 편하게 일할 수 있도록 나는 어떤 준비를 하고 있는지 생각해보는 것은 매우 중요한 고객 접촉 전략입니다. 구매자와 판매자의 유사성이 어떤 점에서 중요하고, 유사성을 만들기 위해서는 어떤 커뮤니케이션이 필요한지 예시로써 살펴보았습니다. (101쪽)

필자가 B2B 대리점의 전문적인 컨설팅 서비스를 처음 경험한 것은 18년 전입니다. 30대 중반의 필자는 문과 출신임에도 대만의 초대형 반도체 파운드리였던 TSMC를 담당하는 영업 담당으로 대만